Dans le cadre d’une évolution culturelle vers « L’audace de la confiance »
L’entreprise veut tester la valeur créée par un accompagnement Kairos
Le centre XXX est un des trois sites d’expérimentation
Après un repositionnement stratégique, il souffre d’un décalage de performance
Au lancement de la démarche, le Directeur de la filière dit simplement « étonnez-moi ! »
Projet
La directrice lance la « démarche XV » inspirée de son expérience du Rugby
Un séminaire LAB de deux jours produit un diagnostic et trois propositions de rupture
Chacune des trois équipes est chargée de conduire une des expérimentations de rupture (POC)
La dynamique est lancée lors d’un forum d’écoute où tous les collaborateurs posent leurs conditions de réussite
Le management s’engage, en servant leaders, à apporter des réponses à ces 135 conditions
Une communauté externe est créée pour soutenir la démarche
Résultats
Chaque équipe réussit un gain de 7% en productivité en trois mois
La mutualisation des avancées permet un progrès de 13% de l’ensemble du centre en 9 mois
Le centre bascule dans une dynamique collective durable, source de gains de performance… étonnants
Il remporte le trophée « sport et entreprise » en 2017
Concrétiser le changement de posture managériale
Contexte
Le manager du centre de gestion B to B YYY veut en changer le climat social
Les relations des équipes avec la hiérarchie lui semblent en effet piégées dans une distanciation artificielle
Des tensions récurrentes naissent au sein des équipes, entre les équipes, avec les partenaires sociaux …
Il souhaite se lancer en pionnier dans la dynamique de l’entreprise autour de « l’audace de la confiance »
Après un accord sur la démarche construite avec son équipe managériale
Le directeur du centre présente son intention profonde d’oser la confiance à tous les collaborateurs
Projet
L’écoute des collaborateurs conduit à transformer progressivement le fonctionnement du centre
Nouvelles équipes, réseaux transverses, pratiques agiles renforcent la responsabilisation
Le management s’installe dans un rôle de servant leadership au service de la réussite des équipes
Un coaching collectif ancre les changements de posture de tous les managers
Résultats
La relation des équipes avec le management évolue rapidement
La satisfaction au travail, devenue un objectif managérial, s’améliore ensuite lentement mais sûrement
Au bout de 18 mois, le climat du centre est apaisé et devient très positif
La vie professionnelle des managers a totalement changé
Leurs témoignages contribuent fortement à la décision de l’entreprise d’étendre la démarche à l’ensemble du réseau
Instaurer un nouveau contrat social
Contexte
Après sa restructuration complète, cette mutuelle entre dans une nouvelle période de transformation fondée sur la responsabilisation accrue des collaborateurs …
Projet
Kaïros accompagnera ce nouvel élan, fondateur d’un nouveau contrat social, pendant plus de cinq ans
Des expérimentations, conduites dans le cadre d’un accord QVT, démarrent en amont du plan stratégique
Nous proposons une approche de la performance opérationnelle centrée sur l’exigence des professionnels de pouvoir faire un travail de qualité au service des sociétaires
La décision d’étendre cette démarche, comme ses résultats, à l’ensemble du réseau conduit à installer des facilitateurs, que nous formons et accompagnons, pour la propager en interne
Les entités du siège (DSI, Direction Marketing, Directions Techniques …) y sont bientôt associées, l’agilité s’imposant comme fil rouge de leur responsabilisation
En parallèle, un accord sur le temps de travail (« OSER » pour Organisations Souples Et Responsabilisantes ) vient compléter la démarche
Résultats
La grande majorité des collaborateurs dispose aujourd’hui de pouvoirs d’agir largement accrus dans le cadre de vie d’équipes et de marges de manœuvre responsabilisant
L’entrée par la qualité du travail a facilité la communication et le dialogue social de la transformation
Réussir une fusion
Contexte
Dans le cadre de la réforme de l’Etat, une fusion de la direction régionale et de la direction départementale du chef lieu de région doit être expérimentée
Projet
A la demande du secrétariat général, nous accompagnons la démarche en proposant de lui donner, comme principal objectif, une amélioration de la qualité du travail des agents
Ceux-ci souhaitant être efficaces, un objectif de productivité est énoncé, mais non mis en avant
Résultats
Forte dynamique participative des agents à la mise en œuvre du projet
Soutien des syndicats à la démarche.
16% de productivité constatés au lancement de la nouvelle organisation
Passer l’agile à l’échelle
Contexte
Dans le secteur du DIY, face à l’offensive d’une start-up et la montée en puissance des GAFA sur le marché, l’entreprise organise un pivotement résolu de toutes les équipes IT/Métiers vers une plateforme mondiale multicanale
Projet
Nous accompagnons la transformation du plus grand département IT (près de 400 personnes) vers une communauté digitale data fonctionnant en product management.
Une approche centrée sur la qualité du travail est choisie pour le passage en agile des équipes. L’agilité n’est pas vécu par les collaborateurs comme une nouvelle mode auquel il faut se conformer mais bien comme une opportunité d’améliorer leur capacité de bien leur travail
Résultats
L’ensemble des équipes a adopté les principes de l’agilité en se les appropriant
Quelques mois après, une partie des équipes (15 feature teams) ont su se coordonner pour répondre à un défi stratégique en réussissant le développement et lancement d’une marketplace en un laps de temps très court.
En 12 mois, tous les critères de la qualités du travail sont devenus positifs.
Rendre une transformation désirable
Contexte
Une collectivité territoriale souhaite rendre son action sociale plus professionnalisée
Les équipes sont quotidiennement en prise avec une réalité difficile, qui peut dissoner avec des objectifs de performance
Dans une phase pilote, une équipe projet et des testeurs essaient les nouveaux process et outils
Avec un déploiement prévu dans un délai court, l’adhésion au projet du management et des testeurs est nécessaire
Projet
La hiérarchie affiche le projet comme une réponse aux problématiques quotidiennes des travailleurs sociaux et des assistants
La dynamique du projet est lancée par un forum d’écoute où les encadrants de proximité et les équipes posent leurs conditions de réussite et partagent les joies et les frustrations de leurs métiers au quotidien
Sur cette base, une priorisation de la conduite du changement est réalisée avec l’équipe projet
L’encadrement de proximité s’approprie une posture de coach de la réussite des équipes et de la conduite du changement
Les expérimentateurs participent au dialogue sur l’impact concret de la transformation sur leurs métiers et véhiculent des messages clairs et positifs auprès de leurs collègues
Les équipes de développement SI sont alimentées mensuellement par les retours terrain des testeurs
Le déploiement du projet s’appuie sur un système de régulation par le dialogue maîtrisé dès la phase pilote
Résultats
Le projet, ajusté aux réalités métiers durant la phase pilote, est soutenu par les testeurs et leurs managers
Un dispositif de conduite du changement pérenne catalyse la dynamique collective
La qualité du travail des équipes devient un indicateur-clé de la réussite de la transformation
Ré-enchanter l’expérience collaborateurs
Contexte
Le DRH de l’entreprise pose une vision novatrice des RH pour demain : tous au service de l’expérience collaborateur !
Tout au long de son parcours, un collaborateur vit des moments de vie que les RH peuvent aider, voir enchanter
Partant de là, la DRH définit ses produits au service de ces moments de vie et s’assure de leurs usages
Projet
Faire vivre et s’approprier cette vision aux équipes en s’intéressant de près à son impact sur leur travail : ce changement de fonctionnement doit devenir l’occasion d’améliorer leur capacité à bien faire leur travail
Suivre de l’évolution de l’appropriation du projet à travers des écoutes et des controverses régulières entre équipes et managers
Lancer les premières équipes produits avec un fonctionnement orienté vers le client (méthodologie agile, design thinking, …)
Changer des modes de fonctionnement du comité de direction avec une intervention régulière de collaborateurs pour faire avancer des sujets précis
Résultats
Lancement rapide d’un premier produit RH par une équipe polyvalente répondant à une problématique « serpent de mer » depuis des années, le moment de vie du collaborateur lors de l’embauche
Installation de d’instances de controverse dans l’ensemble des tribus de la DRH
Passage en mode agile du comité de direction, sur base d’itérations trimestrielles
Débureaucratiser (les projets, les process, les esprits, …)
Contexte
Notre client souhaite effectuer une transformation culturelle vers l’expérience client
Les initiatives de terrain existent mais sont peu visibles du fait d’une culture visant à l’optimisation des coûts
La coopération entre les équipes centrales et les centres de gestion et d’appel est régulée par des process stricts
Projet
Animation d’une démarche centrée sur la coopération des acteurs de terrain et le siège
Appréhension des différents aspects de la création de valeur
Expérimentations, évaluations et diffusion des bonnes pratiques locales sur cette base
Identification par le terrain des process et outils à faire évoluer en vue de délivrer une meilleure expérience client
Animation de boucles locales d’amélioration continue de la qualité du travail
Résultats
Plusieurs initiatives à fort impact clients déployées rapidement
Coopération siège-terrain en forte progression, ce qui facilitera la gestion collective de la crise sanitaire de 2020
Evolution des représentations des fonctions siège bénéficiant à l’expérience client
