Booster la performance

Contexte

  • Dans le cadre d’une évolution culturelle vers « L’audace de la confiance »
  • Une Mutuelle veut tester la valeur créée par un accompagnement Kairos 
  • Le centre XXX est un des trois sites d’expérimentation 
  • Après un repositionnement stratégique, il souffre d’un décalage de performance
  • Au lancement de la démarche, le Directeur de la filière dit simplement « étonnez-moi ! »

Projet

  • La directrice lance la « démarche XV » inspirée de son expérience du Rugby
  • Un séminaire LAB de deux jours produit un diagnostic et trois propositions de rupture
  • Chacune des trois équipes est chargée de conduire une des expérimentations de rupture (POC)
  • La dynamique est lancée lors d’un forum d’écoute où tous les collaborateurs posent leurs conditions de réussite
  • Le management s’engage, en servant leaders, à apporter des réponses à ces 135 conditions 
  • Une communauté externe est créée pour soutenir la démarche 
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Résultats

  • Chaque équipe réussit un gain de 7% en productivité en trois mois
  • La mutualisation des avancées permet un progrès de 13% de l’ensemble du centre en 9 mois
  • Le centre bascule dans une dynamique collective durable, source de gains de performance… étonnants
  • Il remporte le trophée « sport et entreprise » en 2017

Concrétiser le changement de posture managériale

Contexte

  • Le manager du centre de gestion B to B YYY veut en changer le climat social
  • Les relations des équipes avec la hiérarchie lui semblent en effet piégées dans une distanciation artificielle
  • Des tensions récurrentes naissent au sein des équipes, entre les équipes, avec les partenaires sociaux …
  • Il souhaite se lancer en pionnier dans la dynamique de l’entreprise autour de  « l’audace de la confiance » 
  • Après un accord sur la démarche construite avec son équipe managériale
  • Le directeur du centre présente son intention profonde d’oser la confiance à tous les collaborateurs

Projet

  • L’écoute des collaborateurs conduit à transformer progressivement le fonctionnement du centre
  • Nouvelles équipes, réseaux transverses, pratiques agiles renforcent la responsabilisation
  • Le management s’installe dans un rôle de servant leadership au service de la réussite des équipes
  • Un coaching collectif ancre les changements de posture de tous les managers

Résultats

  • La relation des équipes avec le management évolue rapidement
  • La satisfaction au travail, devenue un objectif managérial, s’améliore ensuite lentement mais sûrement
  • Au bout de 18 mois, le climat du centre est apaisé et devient très positif
  • La vie professionnelle des managers a totalement changé
  • Leurs témoignages contribuent fortement à la décision de l’entreprise d’étendre la démarche à l’ensemble du réseau

Instaurer un nouveau contrat social

Contexte

  • Après sa restructuration complète, cette mutuelle entre dans une nouvelle période de transformation fondée sur la responsabilisation accrue des collaborateurs …

Projet

  • Kaïros accompagnera ce nouvel élan, fondateur d’un nouveau contrat social, pendant plus de cinq ans
  • Des expérimentations, conduites dans le cadre d’un accord QVT, démarrent en amont du plan stratégique
  • Nous proposons une approche de la performance opérationnelle centrée sur l’exigence des professionnels de pouvoir faire un travail de qualité au service des sociétaires
  • La décision d’étendre cette démarche, comme ses résultats, à l’ensemble du réseau conduit à installer des facilitateurs, que nous formons et accompagnons, pour la propager en interne
  • Les entités du siège (DSI, Direction Marketing, Directions Techniques …) y sont bientôt associées, l’agilité s’imposant comme fil rouge de leur responsabilisation
  • En parallèle, un accord sur le temps de travail (« OSER » pour Organisations Souples Et Responsabilisantes ) vient compléter la démarche
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Résultats

  • La grande majorité des collaborateurs de cette Mutuelle dispose aujourd’hui de pouvoirs d’agir largement accrus dans le cadre de vie d’équipes et de marges de manœuvre responsabilisant
  • L’entrée par la qualité du travail a facilité la communication et le dialogue social de la transformation

Réussir une fusion

Contexte

  • Dans le cadre de la réforme de l’Etat, une fusion de la direction régionale et de la direction départementale du chef lieu de région doit être expérimentée

Projet

  • A la demande du secrétariat général, nous accompagnons la démarche en proposant de lui donner, comme principal objectif, une amélioration de la qualité du travail des agents
  • Ceux-ci souhaitant être efficaces, un objectif de productivité est énoncé, mais non mis en avant
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Résultats

  • Forte dynamique participative des agents à la mise en œuvre du projet
  • Soutien des syndicats à la démarche.
  • 16% de productivité constatés au lancement de la nouvelle organisation

Passer l’agile à l’échelle

Contexte

  • Dans le secteur du DIY, face à l’offensive d’une start-up et la montée en puissance des GAFA sur le marché, l’entreprise organise un pivotement résolu de toutes les équipes IT/Métiers vers une plateforme mondiale multicanale

Projet

  • Nous accompagnons la transformation du plus grand département IT (près de 400 personnes) vers une communauté digitale data fonctionnant en product management.
  • Une approche centrée sur la qualité du travail est choisie pour le passage en agile des équipes. L’agilité n’est pas vécu par les collaborateurs comme une nouvelle mode auquel il faut se conformer mais bien comme une opportunité d’améliorer leur capacité de bien leur travail
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Résultats

  • L’ensemble des équipes a adopté les principes de l’agilité en se les appropriant
  • Quelques mois après, une partie des équipes (15 feature teams) ont su se coordonner pour répondre à un défi stratégique en réussissant le développement et lancement d’une marketplace en un laps de temps très court.
  • En 12 mois, tous les critères de la qualités du travail sont devenus positifs.

Rendre une transformation désirable

Contexte

  • Une collectivité territoriale souhaite rendre son action sociale plus professionnalisée
  • Les équipes sont quotidiennement en prise avec une réalité difficile, qui peut dissoner avec des objectifs de performance
  • Dans une phase pilote, une équipe projet et des testeurs essaient les nouveaux process et outils
  • Avec un déploiement prévu dans un délai court, l’adhésion au projet du management et des testeurs est nécessaire

Projet

  • La hiérarchie affiche le projet comme une réponse aux problématiques quotidiennes des travailleurs sociaux et des assistants
  • La dynamique du projet est lancée par un forum d’écoute où les encadrants de proximité et les équipes posent leurs conditions de réussite et partagent les joies et les frustrations de leurs métiers au quotidien
  • Sur cette base, une priorisation de la conduite du changement est réalisée avec l’équipe projet
  • L’encadrement de proximité s’approprie une posture de coach de la réussite des équipes et de la conduite du changement
  • Les expérimentateurs participent au dialogue sur l’impact concret de la transformation sur leurs métiers et véhiculent des messages clairs et positifs auprès de leurs collègues
  • Les équipes de développement SI sont alimentées mensuellement par les retours terrain des testeurs
  • Le déploiement du projet s’appuie sur un système de régulation par le dialogue maîtrisé dès la phase pilote
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Résultats

  • Le projet, ajusté aux réalités métiers durant la phase pilote, est soutenu par les testeurs et leurs managers
  • Un dispositif de conduite du changement pérenne catalyse la dynamique collective
  • La qualité du travail des équipes devient un indicateur-clé de la réussite de la transformation

Ré-enchanter l’expérience collaborateurs

Contexte

  • Le DRH de l’entreprise pose une vision novatrice des RH pour demain : tous au service de l’expérience collaborateur !
  • Tout au long de son parcours, un collaborateur vit des moments de vie que les RH peuvent aider, voir enchanter
  • Partant de là, la DRH définit ses produits au service de ces moments de vie et s’assure de leurs usages

Projet

  • Faire vivre et s’approprier cette vision aux équipes en s’intéressant de près à son impact sur leur travail : ce changement de fonctionnement doit devenir l’occasion d’améliorer leur capacité à bien faire leur travail
  • Suivre de l’évolution de l’appropriation du projet à travers des écoutes et des controverses régulières entre équipes et managers
  • Lancer les premières équipes produits avec un fonctionnement orienté vers le client (méthodologie agile, design thinking, …)
  • Changer des modes de fonctionnement du comité de direction avec une intervention régulière de collaborateurs pour faire avancer des sujets précis
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Résultats

  • Lancement rapide d’un premier produit RH par une équipe polyvalente répondant à une problématique « serpent de mer » depuis des années, le moment de vie du collaborateur lors de l’embauche
  • Installation de d’instances de controverse dans l’ensemble des tribus de la DRH
  • Passage en mode agile du comité de direction, sur base d’itérations trimestrielles

Débureaucratiser (les projets, les process, les esprits, …)

Contexte

  • Une grande mutuelle de santé souhaite effectuer une transformation culturelle vers l’expérience client
  • Les initiatives de terrain existent mais sont peu visibles du fait d’une culture visant à l’optimisation des coûts
  • La coopération entre les équipes centrales et les centres de gestion et d’appel est régulée par des process stricts

Projet

  • Animation d’une démarche centrée sur la coopération des acteurs de terrain et le siège
  • Appréhension des différents aspects de la création de valeur
  • Expérimentations, évaluations et diffusion des bonnes pratiques locales sur cette base
  • Identification par le terrain des process et outils à faire évoluer en vue de délivrer une meilleure expérience client
  • Animation de boucles locales d’amélioration continue de la qualité du travail

Résultats

  • Plusieurs initiatives à fort impact clients déployées rapidement
  • Coopération siège-terrain en forte progression, ce qui facilitera la gestion collective de la crise sanitaire de 2020
  • Evolution des représentations des fonctions siège bénéficiant à l’expérience client