Business Cases

Notre expertise au travers des études de cas de nos clients

Booster la performance

Un centre d’appel sortant a un retard de performance comparé aux autres centres d’appel du groupe. Le Directeur de l’activité leur demande simplement « Étonnez-moi ! ». Lors d’un séminaire de l’encadrement, 3 challenges de performance sont identifiés : le post-appel, l’animation d’équipe, la gestion du temps.

3 équipes de collaborateurs volontaires sont constituées, chaque équipe prend en charge un challenge. Elles identifient des victoires rapides et posent leurs conditions de réussite. Toutes leurs demandes sont traitées par les managers avec une grande rigueur. Les équipes passent à l’action dans un esprit test & learn, et les résultats ne se font pas attendre.

Résultats :

En 3 mois, chacun des challenges procure 7% de gain de productivité
En 9 mois, la généralisation permet de passer à 16%
La progression se poursuit ensuite dans la durée
Le centre devient une référence managériale dans l’entreprise

Changer de posture managériale

Le responsable d’un service de 150 personnes souhaite développer l’engagement de ses collaborateurs et leur capacité à prendre des initiatives. Pour cela, il est convaincu que le management doit opérer une bascule.

Plutôt que de se concentrer uniquement sur l’aspect comportemental du management, nous leur proposons des modalités d’organisation des équipes qui mettent les collaborateurs au centre : des petites équipes métier « autonomes », des réseaux thématiques transverses pour traiter des sujets à enjeux, un dispositif d’amélioration continue… Les collaborateurs pilotent et agissent, les managers sont en soutien.

Nous les accompagnons le managers pour trouver leur place en tant que « servant leader » : faire réussir les initiatives sans être au pilotage, favoriser le test&learn et la création de valeur, faire du lobbying interne, prendre soin de la motivation des volontaires…

Résultats :

Certains collaborateurs vivent un « boost d’engagement », d’autres se révèlent
La transformation managériale par l’expérimentation est bien vécue
In fine, les managers y trouvent un développement de leur capacité d’action

Ré-enchanter l'expérience collaborateurs

Dans un centre de 70 personnes au climat social très pesant depuis de longues années, le DG a choisi de mettre la confiance envers ses collaborateurs au centre de sa démarche. Pour cela, il a choisi Kairos : une approche qui reconnait et capitalise sur l’exigence de tout professionnel de bien faire son travail.

Lors d’un forum d’écoute, les collaborateurs ont mis des mots sur leurs fiertés et frustrations quant à la qualité du travail qu’ils sont en mesure de réaliser. A partir de cet état des lieux, ils ont formulé des propositions d’améliorations à leurs managers. Les sujets priorisés ont été pris en charge par des task force composées de collaborateurs, soutenus par leurs managers. Le projet séduit les collaborateurs et est un succès immédiat à sa mise en oeuvre.

Résultats :

Amélioration immédiate de l’ambiance et de la communication dans le centre
Basculement profond du climat social
Exemplarité du « taux de décroché » au niveau de l’entreprise
Gains d’efficacité opérationnels réguliers dans tous les domaines de l’activité

Débureaucratiser (les projets, les process, les esprits...)

Un nouveau directeur des opérations souhaite apporter un nouvel élan au service de l’expérience client et de la productivité. Nous lui proposons de lancer une démarche agile à grande échelle, portée par les 15 directeurs de centre. Le projet « Sprint » voit le jour lors d’un séminaire de deux jours qui lance une première phase centrée sur les quick-wins à très haute valeur ajoutée. L’agilité de la méthode séduit les directeurs qui mobilisent leurs équipes sur ces percées à court terme.

Réunis tous les mois pour une revue des avancées et une reprise d’engagement, ils obtiennent des décisions et les mettent en oeuvre à un rythme nouveau pour tous. La méthode est à la fois légère et très structurée. Elle permet d’accompagner les percées du test jusqu’à l’industrialisation. Elle se substitue progressivement à des processus antérieurs lourds et sur-documentés.

Résultats :

Nombreuses simplifications clients à fort ROI
Multiplication des coopérations transverses entre centres
Développement du traitement « tout en un »
Des managers animateurs de la transformation, des fonctions support au service des initiatives du terrain, le client au coeur de la décision

Transformer son modèle d'affaire

Convaincu que c’est l’énergie entrepreneuriale de tous qui permettra d’adapter son modèle d’affaire aux enjeux actuels et futurs, le nouveau Directeur Général souhaite mettre « l’humain au coeur de la performance ». Nous menons ce chantier en 3 temps :

Un onboarding de tous les collaborateurs grâce à une écoute de leurs fiertés et de leurs frustrations quant à la qualité du travail qu’ils réalisent. Les nouveaux modèles d’affaires s’élaborent ainsi au plus près de l’activité réelle des équipes.
La construction, en bottom-up, de nouveaux modèles d’affaires à très haute valeur ajoutée au service des clients : une série de LAB dans lesquels les collaborateurs sont au centre et pour lesquels les parties prenantes sont associées.
Un passage à l’action rapide grâce à des expérimentations qui permettent de vérifier les hypothèses et de convaincre l’ensemble de l’organisation.

Résultats :

Forte appropriation de la stratégie par les équipes
Rapidité d’élaboration et d’expérimentation des nouveaux modèles d’affaires
Identification de « pépites » à fort ROI (gains équivalents à la masse salariale en 2 ans (!), développement du CA de 15% par UX et diversification)

Ré-enchanter l'expérience client

Cette entreprise fait le choix de mettre l’expérience client au coeur de sa compétitivité. L’entreprise retient notre approche consistant à améliorer le travail des collaborateurs pour faire progresser l’expérience client. Après avoir écouté l’ensemble des collaborateurs, nous lançons trois chantiers focalisés sur les points d’amélioration identifiés.

Réinventer le parcours client avec toutes les parties prenantes
Donner plus de pouvoir d’agir aux collaborateurs face aux clients : marge de décision en fonction de la situation client, simplification des process…
Processus d’amélioration continue partant de l’écoute multicanal des clients

Résultats :

Réduction des dossiers en souffrance
Baisse des temps de gestion
Création d’une offre premium
Améliorations IT décidées par les collaborateurs pour améliorer l’UX

Réussir une fusion

Dans le cadre de la réforme de l’État, le ministère de la cohésion sociale souhaite expérimenter une fusion d’une direction régionale avec la direction départementale du chef-lieu du département. L’objectif est d’améliorer l’efficience en rapprochant la conception des politiques régionales de l’opérationnel, tout en anticipant la réduction régulière des effectifs.

Nous proposons à la directrice régionale d’aborder la fusion à travers une démarche participative visant à améliorer la qualité du travail des agents. Cette approche rencontre une forte adhésion des managers puis des équipes, qui conçoivent ensemble une nouvelle organisation dégageant 12% de productivité, dont les deux-tiers sont réemployés sur des missions à forte valeur ajoutée.

Le processus de travail est simple : mise à plat des activités, rapprochements par synergies, redéfinition de l’organigramme, réaffectations des agents. Il est ponctué par des assemblées générales de tous les agents. Les partenaires sociaux soutiennent la démarche. Le préfet de Région lui apporte un soutien actif. APrès un an, une évaluation ex-post confirme le succès du projet.

Résultats :

74% des agents considèrent que la qualité de leur travail s’est améliorée avec la fusion
12% de prouctivité redépolyée aux deux-tiers sur des focntions prioritaires
Avis favorables de trois organisations syndicales constituant une majorité

Rendre une transformation désirable

Ce Département souhaite accompagner la refonte des pratiques professionnelles de ses travailleurs sociaux généralistes (400 personnes) à l’occasion de la mise en place de parcours d’accompagnement systématiques pour les usagers.

Kairos, en réponse à un appel d’offre, propose une stratégie des alliés reposant sur un élargissement progressif des volontaires au projet. Une première phase vise à faire des 70 pionniers des ambassadeurs de la démarche auprès de leurs pairs. À partir d’une écoute approfondie de la façon dont ils vivent aujourd’hui leurs métiers, et l’impact du projet qu’ils anticipent, à leur permettre de controverser avec la Direction et leurs managers sur des sujets techniques précis, à forts enjeux, et sur les sujets prioritaires à approfondir ensemble.

Au bout de quatre mois, la démarche est élargie à l’occasion d’un nouvel appel à volontariat qui attire 110 nouveaux expérimentateurs. Elle ancre par ailleurs le dispositif de conduite du changement au niveau territorial. Les managers territoriaux en deviennent les pilotes. Quatre moins plus tard,

Passer l'agile à l'échelle

Ce groupe mondial de 150 000 collaborateurs, fortement challengé par des start-up ambitieuses, décide de pivoter rapidement autour du concept de Product Management. Des business factories, co-dirigées par le métier et l’IT, s’organisent en tribus constituées de petites équipes dédiées chacune à une fonctionnalité omnicanale. Kairos accompagne cette transformation profonde vers l’agilité dans plusieurs communautés clés : plateforme de service, omni-commerce, digital tech plateforme, finances, RH. L’ouverture d’une marketplace européenne en six mois constitue notamment un grand moment de la mobilisation collective.

Dans cette entreprise très dynamique et réactive, l’approche de Kairos concrétise la promesse du « Tous leaders » qui fonde son modèle managérial. Elle permet à tous les collaborateurs de participer à une phase de changement « tous azimut », et aux dirigeants à suivre pas à pas l’appropriation de la transformation, tout en garantissant l’alignement des efforts de tous sur la stratégie.

Contact

contact@kairos-consultants.com